佳兆业文体科技:探索体育场馆市场化运营之路

商业化是使体育适应现代社会的最强有力因素。——萨马兰奇

每枚硬币都有两面。一场大型国际赛事能为一座城市带来极致的荣耀,也可能留下沉重的包袱。

1976 年,加拿大蒙特利尔举办第21届夏季奥运会。为了办好奥运,组委会建设了一系列高质量体育设施,采用了许多当时的最新科技成果。但这也使工程费用 一再追加,原计划28亿美元的主体育场 竟耗资 58 亿美元之巨。加上管理不善,为期15天的奥运会,让蒙特利尔市民背负了二十多年的债务,直到 20 世纪末才还清。这便是奥运经济中著名的“蒙特利尔陷阱”。

之后的悉尼奥运会和雅典奥运会也 没能逃脱“蒙特利尔陷阱”的厄运。不少大型体育场馆在设计时未充分考虑后续的开发和利用,加上专业场馆运营团队普遍缺乏,大型体育场馆赛后亏本经营,成为笼罩在世界体育产业发展头的一朵“阴云”。

曾几何时,深圳也一度行走在“蒙特利尔陷阱”的边缘。2011年,第26届世界大学生夏季运动会在深圳举办,“从这里开始”的口号彰显了深圳的创新精神,向世界展示了“不一样的精彩”。然而在大运会结束之后,耗资超过40 亿的深圳大运中心却面临许多经营问题,仅体育场、体育馆、游泳馆的维护费一年就高达 6000 多万元,其中体育馆灯光全开 8 小时,所需电费就高达2万元。

如何让深圳在“后大运会时期”再续辉煌,科学合理地利用好大运场馆这一宝贵的社会公共资源,惠及城市体育事业的长期发展?改变公益性与经营性脱节、场馆规划建设与赛后运营脱节、运营管理队伍与市场开发脱节的状况是破题的关键。

2013 年,龙岗区政府在考察了众多城市体育场馆运营案例后,创新采用竞争性公开选聘引入运营商的市场化运营模式,面向全球征选大运中心运营商。经过多轮甄选,佳兆业集团成为大运中心“新管家”,并专门成立了佳兆业文体科技集团,接管大运中心30年。这一举动,创下国有大型文体场馆交由民营企业运营的先河。

在佳兆业文体科技集团接管之前,大运中心一年只举办十余场活动,人流量全年仅有 10~20 万。接管之后,大运中心才真正“活”了起来,如今每年举办 200多场活动,人流量超过 300 万人次,达到了近 20 倍的增量,效果显著。

截至目前,佳兆业文体科技集团已成功运营深圳、上海、武汉、成都、杭州等多个城市近 30 个文体场馆,运营场馆面积超过 250 万平方米,管理场馆总资产超过 155 亿元。

再一次,深圳企业发扬特区敢闯敢试精神,积极转变运营理念,凭借敢于创新的精神,探索出了一条具有鲜明特色的体育场馆市场运营之路,成为“第一个吃螃蟹的人”,成功破局“蒙特利尔陷阱”。

佳兆业文体科技:探索体育场馆市场化运营之路

2018 年首届世界无人机锦标赛在大运中心举办。

开创国有体育场馆交民企运营先河

问渠那得清如许,为有源头活水来。

在大运中心经营过程中,佳兆业文体科技集团首创了“一核双擎”发展模式,找到了长期“滋润”场馆的源头活水。这一模式以文体资产运营为核心,文体内容、科技文体为两翼,全方位整合赛事、演艺、文体素质教育、智慧文体、科技产品、产业孵化等内容,不仅为文体资产的增值提供了多元化、系统化、智慧化解决方案,而且为用户创造全新的消费体验。

佳兆业文体科技:探索体育场馆市场化运营之路

佳兆业文体科技集团“一核双擎”发展模式。

依托场馆平台,引入优质赛演资源,佳兆业文体科技集团尝试着带领大型场馆赛事走出“赔本怪圈”。在龙岗区政府的支持下,佳兆业致力于将大运中心打造成为城市文体高地,在市场化运营的头一年,就创造了“文体两开花”的良好开端。

“大运中心实现扭亏为盈,靠的是合理、有效的体制机制。”佳兆业文体科技集团主席兼总裁舒立介绍,集团运营体育场馆有“三大法宝”,一是加强内外部合作伙伴联动,引入赛事、演艺等优质内容,实现了场馆运营与赛演内容的协同效应;二是制定并落实管理规范,实施标准化管理;三是邀请第三方机构开展满意度调查,注重客户服务品质。

如果说大运中心良好的场馆设施提供了优质平台资源,那么,真正让场馆充满活力还是大型赛演活动。深圳大运中心是佳兆业文体科技集团运营大型体育场馆的第一次尝试,经过悉心经营,已成为行业标杆之一。此后,这颗镶嵌在龙岗大地上的璀璨明珠再一次熠熠生辉,高端赛事、演艺活动纷至沓来,成为顶级赛演活动举办地的“首选”。

佳兆业文体科技:探索体育场馆市场化运营之路

2019 年,周杰伦世界巡回演唱会(深圳站)在大运中心举办。

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